ARTICLE 1

Coordination, Structuration, Complexité.
Essai de conceptualisation de la coordination managériale

Résumé :

La « coordination managériale » est une notion centrale du management stratégique des entreprises, développée par la plupart des théoriciens comme se substituant à « la main invisible » des forces du marché pour polariser la valeur économique produite. Dans cet article, à partir d’une analyse centrée et inédite de cette notion, nous proposons trois résultats utiles à sa conceptualisation. Notre premier résultat détermine les principales dimensions théoriques du concept comme étant celles liées à l’autorité, la rationalité, la normativité et à la temporalité. Notre second résultat montre que les conceptions gestionnaires de la coordination et de l’organisation sont liées et qu’elles reproduisent un clivage ancien entre conceptions « organiciste » et « individualiste », introduit par Durkheim et Weber dans l’ensemble des sciences sociales. Notre troisième résultat consiste, en dénonçant ce clivage par trop réducteur, à retravailler les quatre dimensions précédemment établies, dans une conceptualisation de la coordination à même de tenir compte de toute la « complexité » du management contemporain.

par Odile Uzan
Maître de Conférences
Université Paris 5
Philippe Accard
Maître de Conférences
Université de Versailles
Saint-Quentin en Yvelines

ARTICLE 2

Qualité de la relation client et productivité dans les centres de réception d’appels : une analyse des déterminants du taux d’efficacité

Résumé :

Phénomène emblématique de la mutation des activités de service, les centres d’appels tentent de concilier deux objectifs qui entrent en conflit : améliorer la qualité de la relation client et augmenter la productivité. Cette recherche propose une analyse de la performance des centres de réception d’appels en termes de taux d’efficacité et des leviers d’amélioration de cette performance. Fondée sur une approche systémique de la performance, une analyse empirique, issue d’une enquête conduite auprès de plus de 150 centres, montre que sans objectifs clairs, la tension entre les objectifs de productivité et de qualité de service conduit à une moindre performance. Elle met en évidence un paradoxe de la performance (l’efficacité productive est plus importante dans les centres orientés vers la qualité de service et la satisfaction des clients) et s’attache à identifier des leviers d’amélioration tant techniques qu’organisationnels.

par Cécile Clergeau
Maître de Conférences
LEN-CEBS et CRGNA, Université de Nantes
Rolande Marciniak
Professeur
Université de Paris X Nanterre et CRGNA
Frantz Rowe
Professeur, CRGNA, Université de Nantes

ARTICLE 3

La révélation des faits délictueux par les commissaires aux comptes : une décision contextuelle

Résumé :

L’objet de la recherche est l’étude de la prise de décision de l’auditeur légal confronté à des situations de révélation de faits délictueux tels que l’abus de biens sociaux ou l’élaboration de faux bilan. Une étude exploratoire de la diversité des délits vécus par les commissaires aux comptes met en évidence trois types de délits : les délits « mineurs », les délits « majeurs » et les délits « contraints ». Confrontés à ces différents délits les commissaires aux comptes peuvent adopter une attitude « légaliste » ou « pragmatique ».

Par Christian Prat dit Hauret
Maître de conférences IAE de Bordeaux
Université Montesquieu Bordeaux IV et CRECCI

ARTICLE 4

Les matrices d’impacts croisés, outils pour les stratégies d’acteurs : prolongements méthodologiques et application

Résumé :

Les recherches qui ont porté sur la technique des matrices d’impacts croisés (MIC) ne distinguent pas, dans la typologie des variables, les impacts négatifs de ceux qui sont positifs pour calculer les motricités et les dépendances. Pourtant, les impacts négatifs sont des forces de freinage, alors que les impacts positifs sont des forces d’accélération.
Cet article propose des prolongements méthodologiques pour les apports de la matrice d’impacts croisés à la stratégie des acteurs. Ila pour but d’affiner la typologie des variables, en tenant compte de leur nature accélératrice ou inhibitrice, accélérée ou freinée. S’ensuit une classification plus fine de ces variables rendant possibles des actions plus ciblées.
Mobilisant la théorie des parties prenantes, cet article projette alors de mettre ces variables de l’environnement interne et externe de l’organisation.

par Ali Smida
Maître de conférences à l’Université de Paris 13
Directeur de recherches à l’IAE de Caen-Basse Normandie